르노의 장 도미니크 세나르 회장  
 

2019년 글로벌 자동차 판매량 감소, 얼라이언스를 지탱해주던 닛산의 부진, 카를로스 곤 전 회장 스캔들 등 불협화음. 르노에게 다양한 악재가 겹쳤다. 게다가 르노, 닛산, 미쓰비시 얼라이언스는 제각각 주력 시장에서의 경쟁뿐 아니라 전기차, 자율주행, 커넥티드 카 등 미래 기술 경쟁력 확보 투자 압박에 시달렸다. 르노는 지난해 1억 4,100만 유로(1,920억 원) 적자를 기록했다. 10년 만의 적자였다. 결국 COVID-19 팬데믹 직격탄을 맞으며 변화를 서둘러 시행하게 됐다. 팬데믹은 프랑스는 물론 얼라이언스의 갈등을 재고하고 서로 협력해 살아남기 위한 변혁을 재촉했다.
 

글｜한상민 기자_han@autoelectronics.co.kr

 

 

코로나19로 잔뜩 움츠렸던 르노와 프랑스의 자동차 기업들은 5월 중순부터 봉쇄가 점차 해제되자 정부에 SOS 요청을 보내기 시작했다. 프랑스 자동차 산업에는 40만 명 이상이 종사하는데, 프랑스 정부는 ‘NO! 해고’를 조건으로 르노에 지원을 약속했다. 실적 하락으로 대대적인 감원을 계획했던 르노에겐 꼼짝 못할 올가미였다.

프랑스 정부의 조건은 3가지였다. ‘NO! 해고’ 외에 5년간 전기차, 플러그인 하이브리드, 하이브리드 카 등 친환경차 생산 100만 대를 통한 리더십을 확보하는 한편, 글로벌 주요 생산기지 2곳의 국내로 이전하라는 것이었다. 

프랑스 정부 발표가 있은 사흘 뒤 르노는 협상에 나서기 전 자체 계획을 발표하며 정부에 답했다. 프랑스 내 공장 2곳 폐쇄를 포함한 4,600명의 프랑스 현지 노동자 해고가 주요 골자였다. 르노는 향후 3년간 세계적으로 1만 5,000명 이상 감원을 포함해 20억 유로(한화 약 2조 7354억원) 이상의 고정비용을 절감하겠다고 밝혔다. 또 전기·경상용차 비즈니스에 대한 강한 의지를 드러냈다. 차량과 관련해서는 플랫폼 수를 12개에서 4개로 줄이고, 2024년까지 전 세계적으로 70만 대 규모의 생산 감축을 선언했다.

르노의 구조조정 안
 

5월 29일, 르노는 연간 실적 발표와 함께 3년간 20억 유로 이상의 비용절감 효과를 달성하고 새로운 경쟁 토대를 마련하겠다는 계획을 발표했다. 르노 그룹이 직면한 문제, 자동차 산업의 위기, 생태적 전환의 시급성 등 모든 것이 르노의 변신을 서두르는 요소로 작용했다.
그들의 초안은 ‘감원’과 같은 단어를 배제하고 부드럽게 표현하면 ‘고객 중심을 유지하면서 캐시플로 창출에 초점을 맞춰 회사의 유연성을 강화하는 데 중점을 둔다’는 것이다. 이는 운영 활동에 대한 보다 효율적인 접근과 자원의 엄격한 관리서 출발한다.

드래프트 플랜은 르노의 장기 발전을 위한 초석 마련을 목표로 했다. 특히, 프랑스에서 전기차, 경상용차, 순환경제, 고부가가치 혁신 등 장래가 촉망되는 전략 사업 영역을 중심으로 그룹의 재구성을 목표했다.

프랑스에 기반을 둔 주요 지역 센터들은 이런 르노 그룹 회복의 핵심으로, 프란과 기앙쿠르에서 그룹은 그들의 활동을 재구성하기 시작했다. 르노는 특히 해고를 먼저 언급하면서, 그룹의 수익성 높고 지속가능한 성장을 위해 필요한 인력 조정을 사회적 파트너 및 지역 당국과 깊이 협의하겠다고 했다. 이 인력 조정은 재교육, 내부 이동성, 희망퇴직에 기초해 3년에 걸쳐 진행키로 했다. 여기에는 프랑스의 4,600명, 나머지 국가에서 1만 명 이상 감원이 포함됐다.

당시 르노의 장 도미니크 세나르(Jean-Dominique Senard) 회장은 “이 계획을 실행함으로써 우리는 자산, 가치 및 회사 경영진에 대한 확신에 따라 계획된 전환에 성공하고 그룹 가치를 되돌릴 수 있을 것입니다. 계획된 변경은 회사의 장기적인 발전과 지속가능성을 보장하기 위한 기본요소”라면서 “르노 그룹을 몇 년 내에 자동차 산업의 주요 주체로 만들 수 있는 것은 파트너들의 지원 하에 종합적으로 이뤄져야만 합니다. 우리는 책임을 충분히 알고 있고 이 계획된 변화는 모든 그룹 이해관계자와 모범적인 사회적 대화를 통해서만 달성될 수 있을 것입니다”라고 말했다.

세나르 회장에 따르면, 이번 구조조정은 팬데믹 이전에 이미 제안되고 계획된 것이다.

르노의 임시 CEO 클로틸드 델보스(Clotilde Delbos)는 “불확실성과 복잡성의 맥락에서 프로젝트는 고객 만족을 최우선으로, 단단하고 지속가능한 성과 보장이 필수입니다. 또한 르노 그룹의 자원과 기술을 활용해 전기차와 같은 많은 자산을 활용함으로써 우리는 차량 개발 및 생산의 복잡성을 줄여 규모의 경제를 달성하고, 전반적인 수익성을 복원해 프랑스는 물론 국제적인 발전을 도모하고자 합니다. 이 프로젝트는 우리가 자신감을 갖고 미래를 바라볼 수 있게 해줄 것입니다”라고 말했다.

프로세스 개선과 감원 
 

르노의 주요 프로젝트 초안은 다음과 같다.
 

▶약 8억 유로(1조 900억 원)의 얼라이언스 자산 강화를 활용해 부품의 다양성 감소, 표준화 강화, 얼라이언스 내 리더-팔로워(Leader-Follower) 체제(다음 장에 설명)를 통한 차량 설계 및 개발 효율화, 자원 최적화를 실현한다. 일드프랑스(Ile-de-France)의 현장에서 부가가치 높은 전략기술 개발 집중, 해외 R&D 센터 이용 및 하도급 효율화, 디지털리제이션 증대를 통한 검증 수단 최적화로 전반적인 효율성 향상 및 엔지니어링 비용을 절감한다. 

▶인더스트리 4.0의 일반화를 통한 플랜트 변환과 디지털리제이션의 가속 및 프로세스 설계로 새로운 엔지니어링 프로젝트의 프로세스 개선, 2019년 400만 대 수준에서 2024년까지 330만 대로 글로벌 생산 캐파 수정을 통한 조정과 감원, 모로코와 루마니아에서 계획된 캐파 증대 프로젝트 중단, 러시아 그룹의 생산 캐파 조절 연구행, 전 세계 기어박스 제조의 합리화 연구 등을 통해 약 6억 5,000만 유로(8,840억 원)의 생산 절감 최적화를 달성한다. 

▶프랑스 내 생산 최적화(감원 등)를 위한 4가지 검토 안은 모든 이해관계자, 특히 사회적 파트너 및 지방 당국과 심층적인 협의을 통해 달성되도록 한다[프랑스 재정경제부는 감원 제로를 담보로 6월 2일 르노 경영진과 노조 대표, 지방정부 관계자 등과 면담한 후 르노에 50억 유로(6조 8,000억 원)의 긴급대출안을 승인했다].

이에 따라, 르노는 프랑스 북부서 전기차와 경상용차에 최적화된 센터 조성을 위해 두에와 모뵈주 공장에서 협의 절차에 착수했고, 알파인 A110의 생산 종료 시점에 맞춰 디에프 공장 전환에 대해 고민했다. 특히, 스포츠카 브랜드 ‘알핀(Alpine)’의 전기차 브랜드 전환을 검토 중이다.
세나를 회장은 외신 인터뷰에서 “알핀은 그룹의 중요 브랜드로, 어떤 이익을 창출할 수 있는지 진지하게 생각해볼 것입니다. 소규모 스포츠카 브랜드가 아닌 고성능 EV 브랜드 전환도 가능할 수 있습니다”라고 말했다.
플랑에서는 슈와시 르 후와(Choisy-le-Roi)의 액티비티 전환을 포함한 순환경제 에코시스템의 창출을 목표로 했고 브리타뉴 공장에서 전략을 검토하기 시작했다. 

▶이 밖에 르노는 마케팅 비용 최적화를 위한 디지털화, 조직 효율화, 지원기능 관련 비용 절감 등 지원기능 효율 향상에 7억 유로(9,520억 원)를 추진한다.

또 ▶유럽의 RRG(Renault Retail Group, RRG) 통합 유통 네트워크의 일부 조정, 둥펑 자동차에 대한 둥펑 르노 오토모티브 컴퍼니(DRAC) 지분 매각 및 내연기관 승용차의 중국 철수 등 자원 배분을 위한 주요 액티비티 재조정 및 그룹 핵심 비즈니스 집중을 추구한다. 르노는 이같은 계획 구현에 약 12억 유로(1조 6,320억 원)가 소요될 것으로 자체 추정했다.
 

(르노 그룹의 발표 이후, 노조는 파업에 나섰고, 정치권과 해당 지자체, 언론은 르노에게 비난을 쏟아냈다. 6월 2일 재경부에서 열린 정부와 르노의 협상에는 재경부 장관 브뤼노 르메르와 르노 사장, 노조 대표, 공장 폐쇄가 예고된 모뵈주 지역 국회의원과 시장이 한 자리에 모였다. 앞서 언급한 대로 르노는 ‘경쟁력 강화’를 위한 인력 감축이 불가피하다고 했고, 노조와 의원들은 고용 유지가 대통령 약속임을 환기시켰다. 결국 제로 해고가 담보되지 않으면 정부가 50억 유로 지원에 서명하지 않겠다고 엄포를 놓으면서 지원은 성사됐다. 하지만 프랑스의 르노 공장 중 가장 작은 규모의 슈아지 르 루아 공장은 폐쇄된다. 르노 자발적 퇴직을 유도하고 충원하지 않는 식의 감원을 추진한다.) 




 

플랫폼 공유 강화 
 

르노 그룹의 발표 이틀 전인 5월 27일에는 얼라이언스 차원의 경쟁력 및 수익성 강화 방안이 발표됐다.

르노, 닛산, 미쓰비시 등 3개사는 그들의 경쟁력과 수익성 향상을 위한 새로운 협력 비즈니스 모델의 일환으로 여러 이니셔티브를 발표했다. 이들은 파트너의 비즈니스 개발 지원을 위해 각자의 리더십 포지션과 지리적 장점을 활용하는 조인트 구매 등 기존 얼라이언스의 장점을 새롭게 구축키로 했다.
세나르 회장은 “얼라이언스는 자동차 산업 특유의 전략적·운영적 파트너십으로 끊임없이 변화하는 글로벌 환경에서 우위를 점할 수 있도록 합니다. 우리는 새로운 비즈니스 모델을 통해 얼라이언스 각 사의 자산과 수행 능력을 최대한 끌어내는 동시에 각각의 문화와 유산을 바탕으로 할 수 있도록 할 것입니다”라고 말했고, 세 회사의 리더들은 차량 관련 ‘리더-팔로워 체제’의 원칙을 지지했다. 다만 주변의 다수 시선은 자동차란 것이 강력한 권한이 요구되는 비즈니스이기 때문에 그들의 강점들이 손상되거나 동맹의 약한 연결고리가 단지 임시방편으로 유지됐을 뿐이라고 우려키도 했다. 어쨌든 원칙은 다음과 같다.

▶플랫폼으로부터 상부 바디에 이르기까지 얼라이언스 표준화 전략을 강화한다. ▶제품 세그먼트별로, 팔로워 팀의 지원과 함께 리더가 설계한 한 대의 마더 비히클(leader car), 자매 차량에 초점을 맞춘다.

▶각 브랜드의 리더 및 팔로어 차량이 그룹화 생산을 포함해 가장 적절하고 경쟁력 있는 셋업을 사용해 생산되도록 한다.
▶리더-팔로워 모델이 이미 적용된 경상용차 부문에서도 제품 공유를 지속적으로 유지하고 강화한다.

리더-팔로워 체제는 여기에 완전히 속하는 차량에 대해 최대 40%의 모델 투자 감소 효과를 가져올 것이다. 또한, 이런 이점은 이미 제공되고 있는 기존 시너지 효과 외에도 추가적인 혜택을 제공할 수 있다.

▶얼라이언스는 세계 여러 지역을 “레퍼런스 지역”으로 정했다. 이에 따라 각 사는 경쟁력이 높고 다른 파트너가 경쟁력을 강화할 수 있는 기준이 될 핵심 지역에 초점을 맞춘다. 닛산은 중국, 북미, 일본, 르노는 유럽, 러시아, 남미, 북아프리카, 미쓰비시는 아세안과 오세아니아 지역의 레퍼런스가 된다. 각 기업이 지역별로 레퍼런스 기업이 되면서 그 기업의 자산을 활용하는 것은 물론, 고정비 분담 극대화를 위한 공유 기회도 늘린다.

▶각 사의 제품 포트폴리오 업데이트는 리더-팔로워 체제를 따르고, 리더와 팔로워 차량은 가장 경쟁력 있는 설정을 사용해 생산되게 된다. 예를 들어, 2025년 이후 C-SUV 세그먼트의 리뉴얼은 닛산이, 유럽의 B-SUV 세그먼트는
르노가 주도할 예정이다. 라틴 아메리카에서는 B-프로덕트 플랫폼의 4가지 변형을 르노 및 닛산 모두에 대한 한 가지로 진화시켜 합리화한다. 이 플랫폼은 르노와 닛산을 위해 각각 생산하고 있는 두 개의 공장에서 생산될 예정이다. 동남아와 일본에선 닛산과 미쓰비시의 경차 공동개발과 같은 방식으로 얼라이언스 회원사간 선택과 기회를 추구할 예정이다.

이를 종합하면, 2025년까지 얼라이언스 모델의 50% 가까이가 이 리더-팔로워 체제 하에 개발, 생산될 전망이다. 또 기술 효율성 측면에서 얼라이언스 회원사는 플랫폼, 파워트레인, 전자기술 등에 대한 투자를 각 회원사가 지속적으로 분담할 수 있도록 기존 자산에 대한 자본화를 지속할 방침이다. 이러한 공유는 이미 파워트레인 및 플랫폼 개발 효율성에서 입증된 바 있다. 또 르노 클리오와 닛산 쥬크의 CMF-B 플랫폼은 물론, 닛산 다이스와 미쓰비시 eK 왜건의 경차 플랫폼이 성공적으로 출시될 수 있도록 했다. 여기에 추가적으로 CMF-C/D와 CMF-EV 플랫폼이 뒤따를 예정이다.

▶리더-팔로워 체제는 플랫폼과 파워트레인에서 모든 핵심기술로 확장되고 그 리더십은 다음과 같다. 자율주행은 닛산, 커넥티드 카 기술은 르노가 안드로이드 기반 플랫폼을, 닛산은 중국에서 주도한다. E-바디, 핵심 시스템 E/E 아키텍처에는 르노, e파워트레인은 CMF-A/B ePT에서 르노, CMF-EV ePT에서 닛산, C/D 세그먼트의 PHEV를 미쓰비시가 담당한다.

새로운 중국 전략

르노는 앞선 4월 중순, 중국시장을 위한 새 전략도 발표했다. 경상용차 등 전기차에 대한 전략이다. 요약하면 ▶르노는 둥펑르노(DRAC) 지분을 둥펑자동차에 이전하고 DRAC는 르노 브랜드 관련 활동을 중단한다. ▶경상용차 비즈니스는 르노 브릴리언스 진베이(RBJAC)에서 르노의 노하우와 진베이의 레거시를 활용한다. ▶EV 비즈니스는 기존 합작법인인 eGT 뉴 에너지 오토모티브(이하 eGT)와 장시 장링그룹 전기차(JMEV)를 통해 개발한다는 것이다. 

르노는 내연기관 승용차와 관련해 둥펑과 지분 이전에 대한 사전협약을 체결하고 DRAC의 르노 브랜드 관련 활동을 중단키로 했다. 하지만 르노는 앞으로도 르노의 딜러 뿐 아니라 얼라이언스의 시너지를 통해 30만 고객을 대상으로 애프터서비스는 제공할 계획이다. 르노 브랜드 승용차에 대한 추가 개발은 향후 새로운 ‘중기계획 르노’를 따르기로 했다. 나아가 르노와 둥펑은 닛산과 DRAC에 부품 공급, 둥펑에 디젤 라이선스 등 신세대 엔진에 대한 협력을 지속할 방침이다. 르노와 둥펑은 커넥티드 카 분야에서 협력에 나선다.

유럽 경상용차 시장의 강자 르노는 도시화 증대, e커머스 확대, 새로운 도심 교통체계, 다목적 고객 이용 등 트렌드에 맞춰 2019년 330만 대 수준에서 꾸준히 상승 경로를 유지할 중국 경상용차 시장에 포커스한다.

2017년 12월 출범한 RBJAC는 르노의 중국 경상용차 비즈니스를 위한 르노의 ‘소드 암’이다. 진베이는 중국 내 150만 고객을 보유하고 있고, 2019년 약 16만 2,000대의 판매량을 기록한 탄탄한 브랜드다. 르노의 전문성과 기술로 RBJAC는 진베이 모델을 현대화하고 2023년까지 총 5개 핵심 모델로 라인업을 확장할 예정이다. 

지난해 중국에서는 86만 대의 전기차가 판매된 세계 최대 전기차 시장으로 2030년까지 전기차는 중국 시장의 25%를 점유할 것으로 예상된다. 르노는 2011년부터 전 세계를 대상으로 27만 대에 가까운 전기차를 판매해 왔다. 중국의 최고 로컬 자동차 회사와 A 세그먼트에서 경쟁하는 르노 최초의 합작법인 르노시티 K-ZE의 성공적인 론칭은 르노의 경쟁력을 이미 입증했다. 르노는 eGT 내 닛산, 둥펑 등과 파트너십을 강화해 K-ZE를 세계적인 자동차로 만들 작정이다. 

JMEV는 2015년 창립 이후 민첩하고 효율적인 EV 플레이어로 자리 잡았다. 르노가 품질과 기술면에서 지원하고 JMEV는 2022년 중국 EV 시장의 45%를 4대 핵심 모델로 커버할 계획이다. 

르노의 새로운 중국 전략은 경쟁력을 높여 중국 시장에서 장기적 입지를 유지하고, 리더-팔로워 체제에서 닛산과의 시너지를 추구한다. 르노 그룹 중국지역 프랑수아 프로보(Francois Provost) 회장은 “중국에서 새로운 장을 열고 있습니다. 우리는 향후 깨끗한 모빌리티를 위한 양대 동력인 전기차와 경상용차에 집중해 닛산과의 관계를 보다 효율적으로 활용할 것입니다”라고 말했다.

닛산
 

한편, 닛산은 르노와 마찬가지로 2023년 회계연도 말까지 지속가능 성장을 위한 4개년 계획을 발표했다.

한국과 러시아 시장 철수 등 닛산은 회사 역량을 일본과 중국, 북미 시장 등 핵심 지역에 집중한다. 스페인 바르셀로나 공장과 인도네시아 공장을 폐쇄하고 핵심 제품 생산을 북미로 이동시킬 계획이다. 아세안 지역은 태국 공장만 남길 계획이다. 닛산은 이 구조조정을 통해 3000억 엔(약 3조 4,500억 원)에 달하는 고정비를 절감할 수 있을 것으로 기대했다. 생산은 연 540만 대 규모로, 모델은 69개에서 55개 미만으로 줄일 계획이다. 비용 절감, 효율성 향상을 위해 2,800명의 일자리를 줄일 계획이다.

성장동력은 전기차에서 찾는다. 2023년까지 연 100만 대 이상 전기화 차량 판매를 목표로 잡았다. 일본에서 전기차 매출 비중을 60%까지 높일 방침이다.